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  導(dǎo)讀

  現(xiàn)在的很多醫(yī)療機(jī)構(gòu)在績效管理普遍存在問題，不僅沒有在管理基礎(chǔ)上下功夫，還是采取“補(bǔ)漏洞”式的管理：今天這里出了問題，***一個(gè)辦法；明天那里出了問題，再***一個(gè)辦法，到后來前后甚至矛盾，管理不成體系。醫(yī)院內(nèi)部職責(zé)不清、分配不公、崗位價(jià)值沒有進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)、績效管理不成體系的現(xiàn)象較為普遍。小編今天給大家總結(jié)一下，醫(yī)療機(jī)構(gòu)如何在“有利于管理、有利于發(fā)展、規(guī)范高效”的原則上進(jìn)行了績效管理。

  解決績效管理的概念誤區(qū)

  就醫(yī)院績效管理來講，在許多管理者的頭腦中，都有這樣一個(gè)誤區(qū)。認(rèn)為績效只是一個(gè)概念，績效管理的意識(shí)還僅僅停留在績效考核的階段，不能系統(tǒng)的理解績效管理的過程，認(rèn)為績效管理即是績效考核，只要達(dá)到考核的目的就可以了。

  對(duì)于績效管理，其中最主要的組成部分就是部門績效管理與員工績效管理。如果只是就績效論績效，成為單純?cè)u(píng)價(jià)部門和員工業(yè)績的工具，而不是從戰(zhàn)略高度幫助醫(yī)院建立卓越的績效，這不是績效管理的本意。

  所以我們首先需要明確，正確的績效管理概念在持續(xù)溝通的前提下，部門幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

  建立績效管理的系統(tǒng)體系

  醫(yī)院的績效管理體系隨著醫(yī)院管理加強(qiáng)、創(chuàng)新、發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生，并伴隨醫(yī)院管理進(jìn)程的深化被重視的應(yīng)用。有效的績效管理體系是堅(jiān)持并完善各種形式的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的目標(biāo)管理責(zé)任制：是醫(yī)院根據(jù)自己的實(shí)際情況實(shí)行的有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競爭、有活力的運(yùn)行機(jī)制。

  簡單來說，就是一系列讓被管理者（醫(yī)院、部門或員工）完成設(shè)定任務(wù)的管理過程，它包括三個(gè)層次：醫(yī)院、部門和員工。同時(shí)，績效管理又是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，醫(yī)院、部門和員工全部參與進(jìn)來，部門和員工通過溝通的方式，將醫(yī)院的戰(zhàn)略、部門的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來。

  面對(duì)績效管理存在的問題

  就目前整個(gè)績效管理系統(tǒng)的實(shí)際情況看，醫(yī)院的績效管理體系不夠完善，且局限性較強(qiáng)，不系統(tǒng)不完整的。主要表現(xiàn)為：

  一是只有形式，其實(shí)是不規(guī)范。完整的規(guī)范的績效管理體系應(yīng)當(dāng)是包含了績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋一次相連接的運(yùn)作系統(tǒng)，是一個(gè)系統(tǒng)的管理過程。從績效計(jì)劃開始，到下一個(gè)績效再計(jì)劃，形成了一個(gè)循環(huán)即為一個(gè)績效管理周期。而醫(yī)院現(xiàn)行的績效管理可以說是已經(jīng)有了這樣的形式，且已初步具備以上四個(gè)環(huán)節(jié)，但是無論是績效計(jì)劃、績效實(shí)施還是績效反饋都是很薄弱的。

  二是重結(jié)果而輕過程。醫(yī)院現(xiàn)行績效管理往往表現(xiàn)為過程控制不足，缺乏系統(tǒng)的管理過程，或力度不夠，相比較而言，績效考核表現(xiàn)得較為突出，這也許就是現(xiàn)實(shí)中許多醫(yī)院將績效考核等同于績效管理認(rèn)知和實(shí)踐的原因吧。

  就我國醫(yī)院目前績效管理系統(tǒng)中各個(gè)環(huán)節(jié)來分析，幾乎每個(gè)環(huán)節(jié)都存在著基礎(chǔ)性弊端。表現(xiàn)在績效計(jì)劃環(huán)節(jié)上的短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)，績效實(shí)施環(huán)節(jié)上的管理實(shí)質(zhì)與管理形式的失衡，績效考核環(huán)節(jié)上的考核指標(biāo)和考核結(jié)果的無差異，績效反饋環(huán)節(jié)上的溝通形式與面談技巧的缺乏，績效應(yīng)用環(huán)節(jié)幾乎是空白。

  完成績效管理的構(gòu)建與實(shí)施

  醫(yī)療機(jī)構(gòu)的管理者，在績效管理上應(yīng)該構(gòu)建合理的管理流程，大力推進(jìn)機(jī)制創(chuàng)新。畢竟合理的管理流程是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的基石，合理整合人力資源及醫(yī)療資源，充分發(fā)揮醫(yī)療儀器設(shè)備的利用率，充分發(fā)揮醫(yī)療儀器設(shè)備的利用率，有力促進(jìn)了學(xué)科的發(fā)展。

  在績效管理的具體實(shí)施上，在很多成功的醫(yī)院管理者身上可以看到，許多很好的例子：

  將介入科、放射科、CT磁共振科合并成一個(gè)科室，更名為醫(yī)學(xué)影像中心;廠區(qū)內(nèi)的中部地區(qū)門診并入院門診部，家庭病房科與地區(qū)保健科整合;物理診斷科由二級(jí)科室提升為一級(jí)科室;將控制院內(nèi)感染和傳染病防止職能從醫(yī)務(wù)部中劃分出來，成立醫(yī)院感染管理科;另外新成立了醫(yī)院醫(yī)德醫(yī)風(fēng)管理辦公室，督查考核科，價(jià)格收費(fèi)管理辦公室等。

  醫(yī)院建立了以領(lǐng)導(dǎo)班子為核心的管理體系，下設(shè)三條主線：

  一是組織、人事、紀(jì)檢、監(jiān)察管理。

  二是醫(yī)療、護(hù)理、感染、預(yù)防、科研、教學(xué)管理；

  三是醫(yī)學(xué)技術(shù)、醫(yī)療儀器設(shè)備管理、信息化建設(shè)、后勤行政管理。

  各條主線，縱向以業(yè)務(wù)職能向基層科室輻射，橫向以全局為重相互協(xié)調(diào)，上對(duì)院長負(fù)責(zé)，下對(duì)科系進(jìn)行指導(dǎo)，形成一個(gè)全方位的管理體系，不留管理死角。

  結(jié)束語

  管理者在績效管理具體的實(shí)施時(shí)，一定要站在自身醫(yī)院的架構(gòu)上考慮，以加強(qiáng)內(nèi)部管理，落實(shí)考核責(zé)任、強(qiáng)化考核力度，提高服務(wù)質(zhì)量，優(yōu)化管理流程為目的，找到一條適合本院的績效管理辦法，并幫助醫(yī)院達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

  醫(yī)院需要發(fā)展，需要進(jìn)步，管理者就必須開始重視績效管理！