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    D醫(yī)院急診科，早八點(diǎn)科室交接班，主任在晨會上講，有護(hù)士（尤其是夜間）未經(jīng)醫(yī)生，就把接診到的傷患轉(zhuǎn)送到樓上各病區(qū)（住院部），以后各班護(hù)士要注意，避免再犯……

    當(dāng)時，護(hù)士長顧及大局，沒有當(dāng)面跟主任起爭執(zhí)，會后，護(hù)士長在護(hù)辦室詢問各班護(hù)士，有誰擅自把傷患轉(zhuǎn)往樓上，未經(jīng)醫(yī)生允許？沒有人承認(rèn)，現(xiàn)場收取的只是一片議論。

    護(hù)士長來到主任辦公室，與主任就此事溝通：有人說護(hù)士擅自往樓上分流病人，是發(fā)生在哪一天，那個時段，哪個科室？科里應(yīng)該抓住一件事，一追到底，調(diào)查清楚，有針對性的進(jìn)行專管，你這樣在會上泛指，打擊一片，說了也是白說，沒有人會承認(rèn)，根本就起不到一點(diǎn)管理作用。

    主任：這事，你不要偏袒護(hù)士，確實有這樣的護(hù)士。有樓上病區(qū)反應(yīng)的，也有科里醫(yī)生反應(yīng)的，我的意見是在科會上提提，給大家一個警示，敲個警鐘，讓大家心理有個譜，以后要注意，別再干這事了。

    護(hù)士長：我就不相信有這膽大妄為的護(hù)士，不經(jīng)醫(yī)生就轉(zhuǎn)病人，把所有責(zé)任擔(dān)在自己身上，她是傻了，還是有別的緣由？！到底是哪天發(fā)生的事，你指出來，我們追查到底，管得了的就管，管不了的上報，讓醫(yī)院處置！

    主任：追查盡搞得科室大亂，這事就別再說了，反正這是不是空穴來風(fēng)，以后要引起注意……總之，主任就是不同意追查，也許，是擔(dān)心暴露舉報人？也許，她就是捕風(fēng)捉影，發(fā)現(xiàn)個苗頭，也未抓住真憑實據(jù)，只不過是在會上敲敲警鐘而已？

    面對護(hù)士長的“一查到底”與主任的敲敲警鐘，諸如此類的小事情小摩擦，科室里磕磕碰碰的還真不少。

    那么問題來啦，當(dāng)護(hù)士長跟科主任因為護(hù)士工作的事情發(fā)生爭議與分歧，作為護(hù)士長應(yīng)該怎么辦？

    解析

    當(dāng)護(hù)士長跟科主任因為護(hù)士工作的事情發(fā)生爭議，作為護(hù)士長應(yīng)該怎么辦？這個問題，護(hù)士長要慎重處理，因為主任和護(hù)士長，雖說在同一個科室，但身后各自有一個群體--醫(yī)生和護(hù)士，是醫(yī)護(hù)的“發(fā)言人”,各自代表著一個小的陣營，問題處理不好，就會引發(fā)科室內(nèi)訌，傳出去，凈讓外人看笑話。

    具體情況具體對待

    這種情況要看是哪種形式的醫(yī)院和醫(yī)院等級，也要看科室和具體是什么事情，還要看主任護(hù)士長的人品和關(guān)系，不能一概而論。護(hù)士長不能沖動，當(dāng)眾頂撞主任，還要具體情況具體對待，看誰對。如果主任對，護(hù)士長可主動找主任溝通，達(dá)成共識，共同為科室管理發(fā)力。

    熱問題冷處理

    主任護(hù)士長都是科室里的基層管理者，科里醫(yī)護(hù)人員都在盯著你的一舉一動，不能因工作問題而鬧分歧。有些時候，護(hù)士長可不必太較真。主任不說，說不定有他不能說的理由，或者還沒到撕破臉皮的時候，僅僅敲敲警鐘而已，護(hù)士長不要揪住不放，可冷靜下來，用心思索，靜觀其變，再做處置。

    加強(qiáng)醫(yī)護(hù)溝通交流   即使此事不追查，護(hù)士長也要讓主任知道，任何事情說出的時候，要有根有據(jù)，有時間、地點(diǎn)、人物，不可以泛泛而指，讓人糊里糊涂。

    主任聽到有人反應(yīng)問題，也不能上去就在會上不分青紅皂白的妄加評論自己科的護(hù)士，應(yīng)該在私底下跟護(hù)士長先做溝通， 如果有不適合擺***面來講的內(nèi)容，兩位科室負(fù)責(zé)人把好關(guān)就可以，各自做好自己手下工作就好，畢竟大家都不是不明事理的人，溝通后，達(dá)成共識，再做決策。否則，就像上面話題中那樣，護(hù)士與護(hù)士長聽到主任話題的第一反應(yīng)，就是主任在“找護(hù)士的茬”,主任在找護(hù)士的事，此結(jié)不解，必然會加劇醫(yī)護(hù)之間的矛盾，不僅達(dá)不到管理的目的，反受其亂。

    該出手時要出手  損害到護(hù)士的利益，護(hù)士長就必須發(fā)聲，不然護(hù)士的權(quán)益不會無緣無故來到你身邊。但護(hù)士長也要顧全大局，注意與主任的溝通方式，兼顧維護(hù)科室內(nèi)部團(tuán)結(jié)，護(hù)士長可與主任私下溝通，表明自己的態(tài)度和看法。

    透過現(xiàn)象看本質(zhì)

    跳出事件的微觀小圈子，從管理層面宏觀地查找問題。就如本案，其實問題不在于護(hù)士，在于急診部的建設(shè)和管理，在于學(xué)科二級分科后，病人收治的順序。比如手外傷病人，急診外科可以手，骨科也可以看，整形外科或許也能看，你讓護(hù)士怎么區(qū)分？

    所以，當(dāng)科室管理中的機(jī)制性問題發(fā)生后，老是追問具體責(zé)任人，也無意義，需要追究的是，病區(qū)就診流程合理嗎，病員收治如何劃分，滿員后如何分流，以及滿員的標(biāo)準(zhǔn)……這是科室管理者的責(zé)任，更涉及到了醫(yī)院管理層面的事。護(hù)士只是具體的執(zhí)行者，當(dāng)沒有具體規(guī)定或明確的管理制度時，或可行可不行的時候，除非嚴(yán)重違反醫(yī)療核心制度，管理者不必也無需一追到底。只是提醒，您需要做的是：要求當(dāng)班人員進(jìn)一步做好核心制度的落實，嚴(yán)防此類疏漏。我們遇事可冷靜思考，放一放，緩一緩，先完善管理制度，以亡羊補(bǔ)牢。

    科學(xué)管理制度“管人”

    科室管理不是主任一個人的事，也不是護(hù)士長一個人的事，是一個科室、一個團(tuán)隊的協(xié)作與分工，對于科室內(nèi)這類普遍性問題，在沒有***具體制度前，護(hù)士長可暫緩徹查，不鉆牛角尖，但事后要安撫護(hù)士的情緒，做通屬下的思想工作，稍安勿躁，再拿出具體的科室管理制度，管理者就可就事論事，拿制度說話，嚴(yán)格管理，對事不對人。